有很多，我举几个例子。

我们的第一个项目，远洋大厦。一开始接的并不是整体项目，是两层办公区的开荒，我们带了十几个员工，做得不错，然后又让我们帮着搬家，清洁整理，给甲方留下了很好的印象。最后邀请我们留下做日保，直到现在。其实从一开始想得不是挣钱，就是力所能及的给顾客最好的服务。到今天，我们的业务增长基本靠口碑相传，客户留存率在90%以上。

第二个项目是SMC。日资企业对清洁管理的要求给了我们很多学习的机会。有一位课长对我说：“你们是一个专业公司，我希望不仅仅是把劳务包给你们，而是把管理也包给你们”。这也是我们发展的趋势，我们的管理人员应该比甲方的专业水平高，应该能够更有预见性的解决问题。

另外SMC多年来是最尊重我们职业和员工的公司。把保洁阿姨当家人看待，去享受被照顾的感觉，让我们的员工发自内心的要把事情做好。清洁行业似乎带着先天的自卑感，房地产业链末端的天然缺陷、劳动密集型的行业定位和从业人员低素质的公共认知，是重压在清洁行业身上的三座大山。而移开这三座大山的撬棍就在于涨工资，我们今天针对行业传统所做的减员增效，就是切实希望通过提高收入，提振信心，最终使清洁专业核心价值得到社会认可，转化成社会尊重。

第三个项目，是中央美术学院。一位主管后勤的副院长对我说：“我希望你们能把卫生做得很干净，因为环境育人。我希望孩子们可以在一个美好的环境中迸发艺术创想”。这是一份使命寄托，也是我们清洁的社会价值体现。

再说一个项目，中国华电。我们服务期间撤场了一年，我记得非常清楚，撤场前我们动用了100多名员工做了大清工作，以便于下一家清洁公司的顺利接手。这是很多清洁公司做不到的，撤场大清是三和晨光的传统，不管是来还是走，三和晨光的服务永远以顾客为中心。

我认为三和晨光经历了四次创业。第一个创业阶段是2000-2006年，这一阶段可以说是生存期，不管项目大小，不管利润多少，不管在什么地方，甚至超出服务能力，我们都会去尝试。到这一阶段后期我们明显有一个感觉，有些不敢接项目了，因为管得不好，总在处理投诉。

2006年，客户定位逐渐清晰，我们进行了第二次创业变革，从“拓荒淘金”向“减法经营”转变。同期，出台多项员工福利政策，工龄工资、三薪制度、带薪年假，还增设了品质部、工程部、信息部等管理部门，专门把控项目品质。这些举措在当时被同行戏称为“养闲人”。这一阶段最大的收获是敢于放弃，把精力聚焦，做就做好。

2012年，应对行业痛点，我们有了很多想法，进行第三次创业。投入人力、物力、财力做研究，从“价格竞争”向“价值竞争”进化。

第四次创业应该就是2018年了，将研究成果推进落地，任重而道远。

早期的清洁行业从酒店专项保洁业务中衍生出来，比如地毯清洗、地板打蜡，利润率很高，专业品质也都不错。从89年到96年形成行业雏形。96年以后清洁公司如雨后春笋，发展得很快，但是人才质量、管理在下降，价格也在下降。08年金融危机，再加上劳动法的出台对行业形成冲击，一方面增量市场变存量市场，竞争加剧；另一方面，人工成本不断上涨。

其实，清洁行业最大的问题在于人才匮乏，对提升清洁作业能力的钻研力度不够，以致于众多清洁公司没有自己的核心技术，这也是造成行业竞争较为混乱的原因。

此时，行业协会在贴近企业、根植行业、推进提质增效举措中发挥着不可替代的作用。三和晨光也是中国较早的清洁行业协会发起人之一，2005年参与发起并成立北京环境卫生协会清洗保洁专业委员会。2009年，参与发起并成立北京市工商联清洗保洁商会，成为副会长单位。同年，参与发起并成立中国职业安全健康协会高空服务业分会。三和晨光始终与协会一道共同推进清洁行业发展。

可以看到，近年来大家都在求变，有想法的公司越来越多，值得期待。

我认为就行业普遍而言，谈智慧尚早。这个行业首先要谈规范化。智慧的基础是大数据，通过智能分析，可以将管控颗粒度细化，从项目管理细到人的管理，智能推送解决方案，但是如果没有管理组织架构，没有专业化的工作流程以及质量标准，这些智慧无法体现。

认知升级。社会发展的很快，每个行业的认知都在迅速叠加，技术的差别可以量化，而认知的差别是本质的，很多人还停留在传统，没有现代化的理念，作为清洁从业人员，希望大家保持空杯心态，拓展视野，所谓成长就是认知升级。